Тотальное сокращение расходов во всех отраслях
Около полугода назад руководитель одной компании сказал, что теперь в его отрасли существуют только две стратегии: начать тотальное сокращение расходов сейчас или еще немного подождать. Все, что можно было сократить из «не самого нужного», уже сократили. Остальные формы оптимизации расходов либо экономически неочевидны, либо могут повысить градус напряженности в коллективе. «Когда вокруг, не стоит самому раскачивать лодку» — примерно так руководитель объяснял свою позицию. Пригласить консультантов? Но ведь могут «не разобраться в специфике», накопать «бог знает что». И вообще «не опаздывает тот, кто никуда не торопится», поэтому было решено переждать и «посмотреть, что дальше будет».
В другой компании генеральный директор четко зафиксировал 20%, на которые нужно «ужаться». Одинаковый процент для всех, чтобы «по-честному». Целевое значение спустили всем отделам и провели сокращение штатной численности по принципу кегельбана. Какой денежный эффект получился, считать не стали, чтобы не расстраивать руководство. Старожилы в курилке резюмировали: прошедшая волна сокращения расходов успешно решила оперативные задачи — акционер умиротворен, от недостаточно лояльных «коллег по цеху» избавились.
В третьей компании директор собрал вместе своих замов, их замов, отобрал телефоны, закрыл в большой переговорной и сказал, что «никто отсюда не выйдет», пока не будут сформулированы как минимум 10 рабочих предложений по сокращению оборотного капитала. Участников встречи разбили на группы и поставили конкретные вопросы: как высвободить денежные средства в «дебиторке и кредиторке»; как снизить затраты, уменьшить долю брака на производстве, неликвида на складах; как повысить уровень клиентского сервиса и маржинальность продаж. Группы методично прошлись по результатам двухмесячной «домашней работы» ранее приглашенных консультантов: расчета эквивалента полной занятости персонала на основании 600 анкет и «фотографий рабочего дня» сотрудников, сравнения с конкурентами, а также потенциального финансового эффекта по каждому предложению. Выбрали рабочие гипотезы по 10 основным процессам — управление продажами, заказами, отгрузками, счетами, оплатами, запасами, транспортом, ремонтами, закупками, стройкой. Ближе к ночи консолидированный список мер, которые стоит попробовать, отправили генеральному директору. От первоначальных 45 инициатив, предложенных консультантами, осталось менее 10. Еще столько же придумали сами. Максимальный эффект дало предложение пересмотреть условия отсрочки платежей нескольким крупным контрагентам. Решение по ним еще несколько лет назад принимал лично генеральный, до того вечера не представлявший, во что эти «специальные условия» обходятся компании и ему лично.
Чем закончились истории этих трех компаний? Одна из них сейчас договаривается с банком о реструктуризации, большинство топов находятся в отпусках или уже ушли к конкурентам. В другой — генерального директора перевели на «более перспективное» место, а новый начальник за несколько недель «блицкрига» сократил всех, кто напоминал ему о предшественнике. Только одной из трех компаний, вероятно, удастся выполнить годовой бюджет и договориться с акционерами о сохранении программы капиталовлажений на следующий год. Вот только who is who, я не скажу.
Всесторонняя оценка эффективности процессов в компании очень важна, как, впрочем, и регулярная оценка финансовой службы (насколько она помогает выполнять задачи контроля и управления, повышения эффективности и рентабельности бизнеса). Но сама по себе бережливая бизнес-модель — это далеко не все. Ведь критические непредвиденные обстоятельства, так называемые черные лебеди, были, есть и всегда будут. А они — птицы непредсказуемые. Хотя и являются продуктом эволюции, при которой, как известно, выживает не сильнейший, а тот, кто умеет быстрее адаптироваться.
