Когда бизнес превращается в творчество, он дает стимул успешным решениям

Рассматривая менеджмент и методологию по управлению, мы четко видим что книги по данной теме разделяются на две категории:

  • первую составляют впечатляющие масштабные концепции, но на уровне инструментов нет четкого алгоритма воплощения этих идей на практике;
  • во второй категории детально описывается порядок действий и прогнозируется их результат. В то же время, за мелкими частностями не складывается общая картина бизнеса.

Уникальность методик Адизеса

Методики Адизеса выгодно отличаются тем, что соединяют в себе стратегическое видение и практический алгоритм воплощения концепции развития бизнеса. Кроме того, разработана своя теория управления и уникальная методология, над которыми постоянно трудятся эксперты для достижения еще большей эффективности.

Задача методологии — развить в людях умение не только успешно пользоваться ее инструментами для решения задач бизнеса, но и достигнуть процветания в повседневной жизни. Ключевое звено в этом — изменение. Не важно, в какой сфере эти изменения происходят — гибкость методик позволяет приспосабливать их под решение разных задач.

К примеру, у тебя нет четкого понимания проблемы, с которой ты столкнулся. Тогда ты используешь методологию для правильного сбора информации, работы с ней и методику проверки правильности решения проблемы, обеспечения реализации изменений и поддержки людей, а также другие инструменты.

Основы методики не зависят от сферы деятельности, жизненного цикла организации или вида фирмы. В этом ключе методика имеет универсальный характер. Важной особенность является то, что организация добивается улучшения не только того, что делает, но и того, как она это реализует. Одно из заданий методологии — подготовить компанию во время любого внешнего изменения к принятию нужных внутренних изменений.

Методики живые, так как создаются благодаря анализу решений, применимых как компаниями, так и консультантами, а также их последствий. Особенность практики Адизеса в том, что она не принимает решения консультантов как истину в последней инстанции. Напротив, допускается, что ошибки могут допускать многие, и эксперты Института Адизеса, в том числе. Главное — не отбросить этот опыт, а проанализировать его, чтобы избежать подобных промахов в будущем.

Работа по методикам Адизеса меняет образ жизни

Значительная часть успешных компаний привыкают быстро достигать высоких результатов. Но ведь так может быть не всегда. В жизни, чтобы сохранять хорошую форму, необходимо примерно 4 раза на неделе заниматься спортом. А эффект проявляется далеко не сразу.

Постоянно проходить через изменения — это не единичные частные случаи. Для многих практиков методологии Адизеса это стало образом жизни.

Когда приходит время изменений в компании?

Как правило, руководитель сам приходит к такому решению, руководствуясь своими интуитивными ощущениями и несколькими факторами:

компания достигла такого размера, что единоличный контроль уже невозможен. Например, появились новые отделения, новый функционал, нормы и правила. Одновременно с ростом организации происходит ее дезинтеграция. В чем она выражается? В том, что основатель понимает, что не может контролировать все лично. Вот тогда и наступает время для системных изменений.

В случае, когда фирма желает изменяться и сохранять темпы роста, ей нужно осуществить переход между разными жизненными стадиями. Этот переход сложен без профессионального менеджмента. А роль такого менеджмента выполняет система.

Вторым фактором выступает понимание руководителя, что он не может решать все один. В этот момент он превращается в “узкое место” функционирования компании. Приходит время передачи полномочий, на что не все сразу готовы.

Прислушивайтесь к людям

Ваши сотрудники постоянно работают с проблемными местами компании. Они хорошо понимают систему изнутри. Как добиться их высокой мотивации?

Для многих мотивацией будет уже сама возможность самостоятельного принятия решений. Часто руководитель контролирует запуск всех более-менее важных действий, оставляя подчиненным роль простых исполнителей.

Многие из числа персонала обладают хорошим видением. Чаще всего информация, которой они владеют, дает более полную картину, чем у топ-менеджера. Дайте им возможность действовать, и они покажут свою эффективность.

Когда к решению проблемы подключаются не 5-6 ключевых менеджеров, а десятки сотрудников, результат не заставит себя долго ждать. Кроме того, внедрять принятые решения намного проще — ведь персонал сам выступил их автором. Люди значительно с большей отдачей включаются в реализацию собственных, а не чужих, идей.